咨询公司由于其专业性，在内部聚集了许多的专业人才、管理模式和社会资本。这些对于问题的解决有很大的帮助。另外，由于身处被咨询企业外部，各能客观的看待和处理问题。一些公司内部的问题，能够被客观的发现和提出来，而公司内部的管理层由于利益相关的原因。就不会去提，甚至是不客观的提出来。再从中国现有的国情来看，普遍存在着企业家平均素质不高，忙于具体业务等各种问题。而无暇从客观长远的角度来审视企业的问题。一些盲点就无可避免的没有被看出来，并解决掉。而这些，有一些将直接影响到企业未来的发展。

    中国企业长期以来存在一些积弊端，比如规章制度的朝令夕改、人事政策缺乏公正和服务/制造流程因人设事的问题。在引入了新的西方先进的模式以后，效果显著。有的销售额有了显著提升，有的则内部管理开始井井有条，越过停滞期向成长期转变。

    但是，近年的管理咨询却发展过势，偏离了原先的期许。越来越多的管理咨询公司在全国各地如雨后春笋般的冒出来。有的做ISO9001/9002认证，给钱就行。从几十万上百万到一万八千的，都有人做。整得满大街的都是ISO认证企业，有的连员工都没有几个的企业，都过了。但是，产品一样质量过不了关，经济效益还是上不去。而有的则引入战略管理、人力资源考核，企业文化，说起来能把人唬得咋咋呼呼的，再问什么是企业文化、战略管理这么简单的问题。却是一问三不知，更别说能带来什么效益了。当然，你去查，去看，一份文件都不少。可能有间屋子那么多。可是，从上到下。却不知那些真的那干什么。

    有的则是咨询公司的不规范运作造成的。回头说说咨询公司，其实他们拉业务也是挺难的。咨询公司也是经济实体，也需要生存、效益。再说了，竞争者那么多，都大同小异的。业主也很难选的，于是，找业务员，拉回扣等传统的营销手段使上了。再就是用最先进的管理模式来说服客户和相关决策人。这还只是第一步，下一步拉来咨询业务了。怎么咨询，其实企业主公司的利益相关者大多盘根错节，内部派系、外部社会资本间等等的互相制衡。你一来就又是战略、又是管理制度的，不得罪人，不触及许多人的利益是不可能的。就算你的管理方法是最先进的、有效。却根本没有人响应，要不就是在相关主导主管的监督下，极不情愿的去做。先不说变革有没有效，就算是尧舜再世的治国策略在世，都不会成功的。于是，就有许多的执行、远景的书籍和理念出现。如此对题，好卖自然是必然的了。不单客户公司的人买，咨询公司的人也在看。不过，这些理念却实是真知灼见，看了颇有矛塞顿开之感。可实行，还是理论是理论，问题是问题。不相关似的。

    清醒点吧!要是这样的话，国外的企业就没有破产和效益不好的了。都是先进的模式，又有全球最好的MBA、EMBA等人力资源。既然都会有效益不好和破产，或者是矛盾和问题。那么你做了之后还不是要面对这些。

    打个比方说吧!就像花钱治病，无论中医，还是西医都是帮助自身的原有的系统恢复正常的运转或使其更高效率的运转而已。而不是取代，管理也是一样。先要找到问题的根本原因，就是病根。然后从最主要的问题、最迫切的地方、最容易入手的地方入手，一步步的逐步改善。不能一来就什么都整，到最后不了了之；再就是围绕着无光痛痒的地方折滕着不放。

    企业文化、人力资源、发展战略就根本而言，是世界优秀企业长期发展积累和总结下来的。比如惠普，它们的企业文化是几十年沉淀和不断的修改完善形成的，并且在不停的变化修改中。IBM，从最初的卖打字机到咨询，其实，它当初也不知道自己在未来就一定是计算机产业的霸主。战略是指导企业发展的长期指南针，而现实的生存却是企业未来发展的保证。你如果不能生存，再伟大的战略都没有人关注了。企业文化也是一样，它可以有效提高生产率，甚至从某种意义上说也是一种生产率。但是，它不是你篇文档就可以马上转化为实际的赢利的。再说了，就算真的转化了，有是要限的。

    长期的战略和现实的生存是必须考虑的，可以双管其下的。既然企业文化和战略不是一蹴而就的，就必须做好长远的准备和投入。现实的生存却是可以立即见效，必须做的。管理咨询只能是在保证不破坏系统的生存的条件下进行的，有缓有急，并行不勃的。它只能从现实入手，不能替代，那样就不实事求是了。

    希望，企业主在做管理咨询的时候。更客观，更明白的管理自己的期望、投入和收益，而不是成为不必要的学术辞藻的堆砌。而我们的咨询公司更多的进行实质的服务，净化咨询行业，形成良性循环。