经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为从此就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签定只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。

首先，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，那么，根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单的需要可能就会停止供货合同。许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段命企业暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因而供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营的软硬件，提升自己。

为此，供应商可以成立专门的部门来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时鲍顿公司决定将8 个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。

当然，与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁的负面反应。例如，对于国内的大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。当企业向沃尔玛供应了市场最地低价的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。

还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要，而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响品牌形象，例如，对于服装而言，商品展示非常注重形象，对灯光等环境因素要求非常高，而在沃尔玛却做不到，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。