一、项目背景

XX药业有限公司始建于1947年，原为国有大二类企业。1997年7月，XX集团公司对其实施控股兼并后，组建了XX药业，成为集团公司的核心企业。

XX药业是省重点医药骨干企业，曾被授予“省级先进企业”等称号。公司技术力量雄厚，设有省级技术中心，装备先进，是集新药研发、制造为一体的大型现代化制药企业。XX药业以生产最终制剂药品和生物制药为主。具备生产小容量注射剂、大容量注射剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、散剂、溶液剂、酊剂、原料药、中药制剂等剂型的能力。

XX药业产品以其优良的性能、质量和商业信誉行销全国 26个省市自治区及其他国家和地区。其中人工虫草菌丝粉、二磷酸果糖和云芝多糖等生物制药为公司重点发展品种。自行研制的果糖二磷酸钙盐原料药及片剂，于1998年获卫生部国家四类新药证书及生产文号，投放市场后，全面替代了进口产品。

XX药业工业园2004年底竣工投产后，能生产片剂20亿片、针剂1.2亿支、胶囊剂5亿粒、颗粒剂7亿袋、小散剂1亿包、大散剂50万包、人工虫草菌丝粉60吨、果糖二磷酸钠30吨、果糖二磷酸钙30吨、人工牛黄20吨、云芝多糖10吨、果糖二磷酸钠注射液450万支、中药提取1200吨。

二、主要问题

经过调研、分析、讨论，总结企业主要存在的问题有：

1、缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上的发号施令，管理协调人员与被管理协调人员之间关系对立。

2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调。

3、员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程不对接，随意性大，企业组织组织运行效率不稳。

4、岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊。

5、流程标准界定过粗，造成一个员工离岗，整个部门的工作都瘫痪的局面。

6、流程接口责任界定模糊，流程衔接不上，导致流程运行受阻，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

7、岗位工作标准缺少流程界定，服务目标模糊，员工为了完成工作而工作，员工有工作效率，却没有企业组织效益的改善和提高。

8、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，对员工的工作，实行责任追究的秋后算账，造成损失后仍得由企业组织买单。

三、解决方案

（1）按照企业组织运行的价值关联分析模型，紧扣企业发展目标，对企业组织运行的基本子系统进行流程化分析。

（2）根据所确定的《XX药业流程管理规范化导入实施方案》，绘制企业组织运行的三级流程图。

（3）对应企业组织运行的三级流程图，拟订企业组织运行的三级流程说明文件。

（4）根据企业组织运行的三级流程图和流程说明文件，有选择地展开绘制企业组织运行的四级流程图。

（5）对应企业组织运行的四级流程图，拟订企业组织运行的四级流程说明文件。

四、有形成果

（1）运行系统结构图。

（2）组织流程知识培训，让员工从上到下，广泛形成按流程组织企业运行的意识，并全面掌握流程管理的技术和方法。

（3）组织运行的三级流程图。

（4）组织运行的三级流程说明文件。

（5）组织运行的四级流程图。

（6）组织运行的四级流程说明文件。

五、客户评价

通过项目咨询专家对我公司的原有流程的调研和对流程重组、优化工作进行的辅导，并提出了一系列宝贵的意见和合理化建议，使我们公司全面提升企业竞争力，具有十分重要的作用，让企业更加迅速的运转，更多的为客户创造价值。