期权薪酬只是公司薪酬包的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。只有这样，才能避免上述发生的期权不被看重的尴尬。比如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。如果在可预见的未来公司不计划上市，最好使用以现金为基础的长期激励计划。此外，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，例如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。

    对于一个相对稳定发展的公司，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。在这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，肯定会在实施过程中困难重重。

    期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的协作。在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础（对还没上市的公司）、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。

    期权薪酬是具有法律效力的，因此，方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才进行实施过程。这个过程中HR与法律部门介入较多，且前者处于主导角色。而中国企业的期权薪酬方案在设计上往往并不乏合理性，而是在实施过程中栽跟斗的居多。

    设计方案时最经常出现的缺陷是，与公司核心员工的期望和价值不匹配。此外，就是缺乏对公司股价可能出现显著而持续的跌落的预期。一旦出现这种情况，期权激励很可能就会成为一种负激励。

    第二步，准备与员工的沟通材料，包括行权操作及有关的培训手册。人力资源部根据已经确定的期权方案，制定一系列用于与员工进行沟通的说明文件。对普通员工来讲，期权是一个复杂的概念，而期权通常又是有生效限制的——比如只有期权持有者在已经为公司服务了一定时间之后才可以行权。针对这一系列问题，人力资源部都应在事前做好行权操作指南等培训手册，让员工了解期权的行权及有效限制等，避免实施过后的各种误会。期权的生效安排一般是每年行权25%。也就是说，授予日之后，员工将需要等待一年才可以从期权授予中获得收益。对一个股价已经在显著攀升的高速成长公司来说，这个等待期可能使那些没有完全理解期权方案目的的员工产生诸多不满。

    第三步，对直线经理及员工进行期权方案的培训。在期权方案的实施中，最困难的一个方面是就此激励方案与员工进行沟通，特别是在授予的过程中有内部不平衡的情况发生。建议直线经理和人力资源部之间进行充分的沟通，确保直线经理理解：期权方案的目的、机制，以及激励与个人业绩和期望之间的联系。通过周密的培训，人力资源部将期权方案的实施目的、疑难等对直线经理及授予员工进行培训，明确告诉员工行权的程序、限制等，一步一步该怎么做，特别做好直线经理的培训，由他们在实施过程中协助辅导授予员工的沟通工作。

    第四步，发放期权。在这个过程中，人力资源部要与财务及法务部门合作，完成期权的发放。

    第五步，日常维护。期权方案实施后，人力资源部还要做好员工沟通的工作，解释员工的一些困惑与疑难。例如，行权期到了，员工如何行权等问题。此外，还要跟踪统计员工的行权情况，并根据实施情况提出修改相关条款。在期权方案实施过程中，人力资源部需要联系法律部准备方案的法律文件、需要财务部计算会计成本、需要税务部门来帮助员工理解税收影响。此外，在授予建议过程中，人力资源部需要与业务领导和部门经理联系，协助他们进行授予和沟通工作。在期权方案的实施中，公司高管层的参与是非常重要的。高管层的积极参与，可以保证足够的重视程度和资源的合理分配，同时，也会强调激励方案的重要性，以及认可被授予员工的业绩和贡献。高管的参与程度越高，公司从期权方案中获得的员工激励和保留价值就越高。