项目背景
北京Y房地产开发有限公司创建于1994年，是具有时代风格的新型地产开发企业，拥有固定资产7亿多元。公司设有总经办、财务部、造价部、材料设备部、企划部、销售部、技术开发部、工程部等职能部门，近10年来公司在经营管理上不断创新，逐步向科学化、系统化、规范化发展，形成市场化的可持续发展的管理体系。随着Y公司的不断发展，高层更希望的是控股，更多关注企业长期发展，必须要有一定的分权，如何去制定制约的方案，如何给他一定的决策权，才能发挥他的积极性。对于高管的长期激励到底是虚拟方式还是实质性持有、激励范围的确定、额度及价格多少以及资金来源等等问题困惑着Y公司董事会。
问题诊断
哈尔项目组经过诊断调研，发现Y公司在管理上存在着以下主要问题：
1、认同公司的战略目标，但如何实现不太清楚；
2、因历史原因，股权结构非常混乱，要制定合理持股方案，必须理顺目前的股权结构；
3、薪酬结构比较单一，75%参与问卷调查人员认为有必要实行长期激励；
4、67%的参与问卷调查人员不了解或者不清楚管理层持股等激励工具；
5、38%的人员能拿出的购股现金上限是10万元。
解决方案
注册成立投资控股公司，由投资控股公司控股Y公司，形成母子持股公司体系。两公司自然人发起人股东为此次激励范围中的不同群体，除兼职高管外，不存在向上或向下交叉持股的现象。相应形成投资控股公司的主要职能和附加职能。
按照岗位价值与以往业绩构成价值贡献总量，确定股权分配系数及持股额度的计算办法。建议采取以个人出资（包括现金缴纳和从未来薪酬中扣除一定比例）为主、不足部分公司提供融资的方式。对比不同层面激励对象持股额度上限与支付能力的比例差异，建议根据持股额度与年度现金收入的不同比值范围设置投资控股公司个人现金出资和公司融资（股权或债权方式）的比例。在确定企业提供贷款部分的利率及贷款本金及利息偿还对象后，激励对象可以以从每月工资中按适当比例扣除和所持股权的分红来分期偿还企业融资。
对于在Y公司和投资控股公司同时任职、在投资控股公司与项目部同时任职的两类人员，在额度分配和出资方式上分别进行设计。同时就股权转让及退出、股份日常管理进行相应设计，包括转让时间、价格、任职者调动涉及的股权处理方法；股份管理机构、参与机构及日常管理机构的构成及职责进行界定。此外就相关法律、会计、税收问题给予说明，并提供Y公司的高管长期激励的补充方案。
客户评价
通过哈尔提供的高管长期激励方案，不仅是公司高管的税前固定薪酬收入达到了市场较高水平，而且通过股权激励，使经营班子更加强了凝聚力，大家充分感觉到与公司真正形成了利益共同体和命运共同体，我想这是这个咨询所带来的最大好处。
——北京Y房地产开发有限公司董事长
客户背景
该公司隶属于中国石油天然气集团，随着上个世纪末中国石油的改制步伐，公司经历了重大的业务重组过程，尿素等核心业务的剥离，使公司面临做什么、如何发展等一系列严峻问题，从而使公司不得不面临二次创业的重大考验。公司在业务重组之后，上马了一些小的与原业务相关多元化的项目，立求在最短的时间内培养出具有核心竞争力的业务。在短短的5年时间，公司迅速摸清了未来的战略定位及核心业务，并于2003年在原有业务5万吨复合肥小规模经营的基础上，筹建30万吨复合肥项目，并于05年年初正式运营，在05年能否建立起自己的品牌与能否将产品顺利的销出去，成为公司上下所有人的担心。
客户问题
作为战略调整的先头部队，5万吨复合肥项目的发展“为摸索市场道路、形成管理能力、培养人才队伍”打下了坚实的基础，为现今30万吨项目（大复合肥）的上马创造了有利条件。但随着市场的不断发展，复合肥的竞争处于白热化，公司品牌的建设将日益成为制约公司发展的瓶颈。因此如何“以小带大”，借鉴小复合肥的经验，促使复合肥“由推销型向品牌营销型”的转变，系统打造适应现代市场竞争的品牌营销体系，将成为未来三十万吨复合肥项目能否顺利发展的关键。
经过哈尔项目组的诊断，首先找出了客户面临的问题：
1、需明确公司的品牌的核心价值是什么，如何进行品牌定位？
2、需建立品牌的营销策略及如何竞争？
3、如何建立以品牌为统率的管理体系？
解决方案
经过对这些问题的详实分析，理实项目组从以下几个方面提出了解决方案：
1、首先对客户进行了大量的调研与审计，并与客户共同确立了公司的品牌定位与承诺及未来品牌的规划，在三至五年内建立起区域强势品牌；
2、其次优化了现有的产品结构，丰富产品线，明确市场占有率产品、现金流产品及利润产品，使公司有的放矢；
3、实行深度分销，明确重点市场，定核心客户，定主导产品，定销售模式，定渠道价差，最后设计渠道网络，通过实行分销并借助于品牌识别系统的推广建立区域市场强势品牌。
项目关键点
说到品牌很多客户及公司都认为品牌是宣传出来的，如果说品牌是宣传出来的，那么秦池就不会灭亡，三株也不会销声匿迹。因此更准确地说品牌是做出来的，且是在企业运营的过程中做出来的，表现在整个运营的过程处处都需建立与体现品牌，同时还需重视品牌营销，让客户能真正感觉到品牌的力量，就如人们一提起“麦当劳”就让人联想到干净、卫生、品质好、服务好。
价值与评价
此次项目首先让客户明确了公司的品牌核心价值及定位，知道了自己中期内的核心业务，也知道了在这个时期内企业还是需要建立产品品牌，未来通过产品品牌带动公司品牌，最终由公司品牌带动其他业务，以降低公司在未来进入新的领域的风险。其次是建立了品牌的营销策略，及管理体系，以确保品牌价值的实现。
一期项目结束后，客户仍感觉不解渴，希望我们继续为之服务，因此我们续签了二期人力资源项目。半年之后，我们做了回访，公司严格遵照我公司的设计方案，效果显著，销售情况达到了拿着钱排着队购买……
某钢管企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，公司曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700--4500万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地，此时，留给他们的只有一条路可走，在这种2001年初完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场将全部丧失。咨询公司对A公司的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A公司扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：
（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58%；
（2）构筑起了A公司积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。
案例背景
企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，产品主要市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A公司改制后的首要工作，也是企业生存的基础。
A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。
案例实施过程与方法
哈尔组成了由项目总监、高级咨询顾问王建为项目经理的6人项目小组，A公司也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。
在项目动员大会上，A公司的吴总提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”理实公司的项目成员将这个期望牢记在心中，并落实到咨询的整个作业过程中。
问题诊断与分析
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。
营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。
观念转变是改制后的第一步
咨询公司深深知道观念转变是公司能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。
咨询公司一系列的培训，对A公司员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识；同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。
制定切实可行的市场策略
市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的，良好的市场策略应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，项目小组和A公司密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。
事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，公司抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。
重组营销组织
营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A公司目前的营销组织提出了整合方案，明确了A公司的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A公司市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。
通过规范和完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
构建积极、稳健的营销管理体系
咨询小组在诊断中发现，A公司除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。
培养销售队伍
所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。咨询公司根据A公司的实际情况，安排了十多次培训。针对销售管理人员安排的培训有：《销售管理技巧》、《区域销售经理专业技能》、《产品经理专业技能》、《营销企划与市场推广》、《渠道管理技能》等；针对销售业务人员安排的培训有：《有效的销售技巧》、《商务谈判技巧》、《有效客户服务技能》等。
项目小组为了能够帮助A公司将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。
通过有针对性的培训，A公司营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为公司培育一支能打硬仗的营销队伍，提高了其参与市场竞争的能力；同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
后期推动
咨询公司在方案设计完后的三个月里，对A公司进行方案实施的跟踪辅导和培训，指导企业实施咨询方案。在辅导实施过程中，制定了实施计划，面向销售人员对方案进行了宣贯；对在实施过程中反映出的问题同企业一起进行解决，并根据实际情况对方案进行了调整和完善，同时还进行了相关的培训。
咨询特色
本次咨询是在企业刚刚完成改制、面对诸多的内外部矛盾的环境下展开的，应该说咨询方案中提出的策略和方案很好地适应了企业的实际需要，可操作性强，并起到了立竿见影的效果。
另一方面，本次咨询强调了知识的有效转移，通过针对不同层面管理者和业务人员的大量培训，一方面提高了销售队伍的管理技能，另一方面也培养了干部，使得公司在咨询结束后具备了持续改进管理的能力。
推动企业实施咨询方案也是此次咨询的一大特点，推动实施中的大量宣贯和培训、对方案的调整和完善、以及帮助企业解决实施过程中的各种矛盾，为企业统一思想、顺利推行方案起到了很大的作用。
案例实施结果
2001年是A公司实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了七人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。
在项目总结上，吴总写道，“我公司积极评价理实咨询集团该项目的成功完成，并认为，通过该项目的初步实施，我公司在管理改善工作中，开始收到良好效果，我在项目开始时设定的’培养一批干部、带出一支队伍，留下一筐思想’的目标已经基本实现。”
总结
企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、度过危机最为重要的一环。
美国APC渠道管理案例
项目背景
美国APC是UPS行业的第一品牌，从进入中国市场以来发展迅猛，并已经成为中国UPS的第一品牌。但随着市场竞争的加剧，APC面临着来自国内外竞争者的残酷竞争，特别是在渠道资源的争夺上更是到了白热化的程度，如何对渠道进行有效整合提高渠道的整体运行效率？如何加强对渠道的管理以增强渠道的凝聚力？如何制定渠道策略以增强APC的渠道竞争力？成为了未来APC稳定发展的核心，同时也是APC发展的瓶颈。
解决方案
APC渠道问题诊断
APC渠道发展策略
区域分销商内部管理手册
区域分销商加盟手册
APC渠道公约设计
APC内部资源管理手册
咨询效果
本次咨询历时一年，对APC目前的渠道问题进行了明确的界定，并对未来的渠道发展提出了建设性的意见，同时制定了比较明晰的区域分销商的管理制度、规范。在此基础上对APC内部的涉及到渠道发展的相关制度、流程进行了重新界定。通过本次咨询为APC的渠道变革奠定了坚实的基础，并在部分地区推动了渠道变革的试点。
项目背景
A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，2001年初完成改制，改制前连续5年亏损，每年亏损额在4000万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地。改制后的A企业除了在人员规模上进行了精简，在经营上并没有实质性的突破，而改制后第一年，又遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场全部丧失，这对A企业来说无疑是雪上加霜。
如何在激烈的市场竞争中生存下去？成了A企业的头等大事。经过公司高层与管理咨询公司的反复研究，最后达成共识：开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额，增加公司的现金流，是企业能够生存下去的唯一出路。
问题诊断
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。
营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。A公司在营销管理中面临的关键问题有：
1、面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；
2、如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；
3、如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性。
解决方案
1、观念转变是咨询的第一步
观念转变对于改制后的A企业来说是取得管理提升和稳步发展的前提，也是短时间内最难解决的问题。借助理实公司的力量，通过大量的培训、长时间的访谈和交流，对企业员工树立新的管理观念和思想，“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心，尤其是中高层管理者形成了巨大的冲击。完成了一次对A企业全体员工的“洗脑”工作。
2、制定切实可行的市场策略
通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。
3、重组营销组织
根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，明确了A公司的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
4、构建了积极、稳健的营销管理体系
从企业的整体运营流程入手，重点解决主营业务流程和产供销的结合，将提高企业的市场应变能力。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，制定了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
5、培养销售队伍
针对销售管理人员A企业安排了《销售管理技巧》、《区域销售经理专业技能》、《产品经理专业技能》、《营销企划与市场推广》、《渠道管理技能》等培训；针对销售业务人员安排的培训有：《有效的销售技巧》、《商务谈判技巧》、《有效客户服务技能》等。
通过有针对性的培训，A公司营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为公司培育一支能打硬仗的营销队伍，提高了其参与市场竞争的能力；同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
咨询效果：
2001年是A公司实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了七人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。
咨询项目说明 
市场营销是企业实现利润的主要环节，是企业生存发展的首要前提，通过市场营销管理体系的完善可以增强企业的生存能力、竞争能力，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。